Tener una cartera de clientes equilibrada es fundamental para la estabilidad de tu negocio. ¿No sabes cómo lograrlo? Te damos las claves para dar la importancia que se merece a cada cliente, consiguiendo un control y estabilidad superior.

No existe una fórmula mágica para establecer el portafolio ideal. Depende de cada sector. Los hay que cambian de proveedor cada trimestre y los que establecen acuerdos a largo plazo. Por eso la clave estaría en fijar un análisis de riesgo-coste, basado en la famosa regla de Pareto, según la cual el 80% de las ventas de una empresa se consiguen con el 20% de la cartera de clientes. Para Jaime Muñoz, director de programas comerciales de EAE, “si tienes un 80%/40%, desaparece el riesgo por pérdida de cliente, pero aumentan los costes de gestión y de servicio. Pero si tienes un 80%/10%, el riesgo es muy elevado porque la fuga del cliente afecta a la cuenta de resultados”.

Lo que debes intentar siempre es que el riesgo sea variable para obtener una cartera sana. Una propuesta interesante podría ser la siguiente: los clientes A son el 20% del total y suponen el 60% de tu facturación; a los clientes B les corresponde el 60%/30% y a los C, el 20 %/10 %. La composición, finalmente, variará en función de factores tan diversos como la naturaleza del negocio, la competencia o los riesgos y los gastos de gestión que estemos dispuestos a asumir.

A cada uno según su importancia

Carlos Torrecilla, director ejecutivo de desarrollo corporativo de ESADE, divide a los clientes en función de lo que aportan:

  • El cliente de estructura o aquel con el que se paga el 80% de la estructura. Es un usuario o comprador cautivo, pero, si se va, es el más dañino y difícil de sustituir, porque el resto de los clientes estructuras del mercado suelen estar cautivos en otras compañías. Deja poco margen, ya que se ajustan mucho los precios, pero proporciona tal cantidad de volumen que ayuda a seguir en funcionamiento. Por ejemplo, en el caso de una consultora sería una multinacional, para un fabricante de sillas, una compañía aérea y para una escuela de negocios, las licenciaturas.
  • El cliente de margen. Es el ocasional. Suele encargar un volumen más o menos grande donde puedes cargar mucho margen. Son los más interesantes a corto plazo, fieles, pero nunca cautivos. Recuerda que cada vez que se consigue a uno, hay que luchar con el resto de la competencia. También que no es difícil captarlos, si bajas los precios. Para una escuela de negocios serían los cursos puntuales de formación; en el caso de una consultora, ese cliente puntual que pide un plan de negocios o de formación y que puede llegar a convertirse en un cliente de estructura; si se trata de la fábrica de sillas, hablaríamos de los clientes individuales que quieren comprar alguna.
  • El cliente de imagen. Suele ser una institución pública o similar que te interesa tener por la credibilidad e imagen que transmites al resto de tus clientes. Da muy poco margen. Para una escuela de negocios o una consultora, sería acuerdos con un gobierno comunitario o con algún Ministerio. En el caso de la fábrica de sillas, su cliente de imagen puede ser, por ejemplo, la Fórmula 1.

Por último, atendiendo a la disección de Carlos Torrecilla,la cartera de clientes debería permitir pagar la estructura (30% de los clientes de estructura), obtener rendimiento (30% de los de margen) y alcanzar posicionamiento (30% de los clientes de imagen).

Fuente: Emprendedores.es